«Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él.»
John F. Kennedy, político estadounidense
En las reuniones sectoriales que organizaba el gobierno para conocer el pulso de la sociedad de primera mano, Sancho tuvo ocasión de conocer a directivos que trabajaban en las empresas más importantes del país. Uno de ellos le contó cómo seleccionaba él a sus mandos intermedios:
—Dirijo una empresa con miles de trabajadores. Para mí, es importante poder delegar, con la confianza de que mis mandos intermedios lo harán al menos tan bien como yo mismo, si no mejor. Lo más importante es reunir un grupo de colaboradores excelente, que sean mejores que uno mismo. Esa es la manera de mejorar cada día y que, de esta forma, la empresa supere sus expectativas.
—Entiendo —asintió Sancho.
—Si lo necesito, ficho talento externo. Pero también me encanta promover a la gente del interior de la organización. Tenemos un sistema interno para la medición del desempeño y el desarrollo del talento, que nos permite detectar el potencial de cada persona. Este sistema promueve que aquellos que estén interesados en ascender lo consigan. Siempre que se demuestre su valía, eso sí. Además, hay que afinar mucho para que las personas no lleguen a su nivel de máxima incompetencia.
—¿De incompetencia? ¿No querrás decir «de competencia»? —preguntó Sancho, que no había entendido esa última parte.
—No —rio el otro—. He dicho bien. Imagina el caso en el que un trabajador muestra un buen desempeño en su trabajo. Pongamos, por ejemplo, que es un vendedor. Como lo hace bien, lo ascendemos a jefe de zona, donde ya tiene varias personas a su cargo. Ahí ya debería tener otras cualidades, porque tiene que dirigir y coordinar a un equipo.
—Sí, lo pillo.
—Ahora supongamos que el trabajador en cuestión gestiona bien a los empleados que coordina y sigue mostrando un buen desempeño en su puesto, por lo cual pasado un tiempo, lo promovemos a director regional. El puesto ya tiene otro tipo de dificultades. Acostumbrado a estar más tiempo en la calle y en contacto con los clientes, ahora tiene que pasar más horas en la oficina: reuniones, negociación con proveedores, con grandes clientes… Es otro tipo de trabajo, que le resulta más complicado, por lo cual su rendimiento ya no es tan bueno.
—Comprendo. Te sigo.
—Ahora, y por esas cosas que pasan en las organizaciones… aunque eso en nuestro grupo empresarial no sucedería, gracias al sistema que te he explicado anteriormente —aclaró el CEO— imagina que lo ascendemos a director de marketing a nivel europeo. Tendría que organizar ventas por países, coordinar campañas publicitarias multinivel, qué sé yo. Habría multitud de aspectos que apenas le sonarían. En definitiva, como ha ido mostrando un desempeño más o menos bueno, ha ido ascendiendo, hasta llegar a un nivel en el que es totalmente incompetente. No sabe ni por dónde empezar a diseñar las estrategias.
—Ya veo.
—Eso es lo que significa alcanzar el máximo nivel de incompetencia. También es conocido como «principio de Peter», y se produce por promover a las personas a otra responsabilidad sin tener claro cuáles son las limitaciones de cada uno.
[…]
